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Desafios do planejamento patrimonial sucessório

Da holding à real intenção do legado familiar


O planejamento patrimonial sucessório[1] é a complexa arte de fundir diversas áreas do direito, em especial os direitos societário, de família e de sucessão, sem esquecer dos importantes aspectos tributários, com o objetivo de reorganizar o patrimônio da família e a respectiva sucessão deste aos herdeiros e sucessores[2].


O tema é velho e não são poucos os relatos encontrados na Bíblia[3], na Grécia[4] e na Roma[5] antigas tratando sobre as regras sucessórias do patrimônio familiar. No Brasil, sempre que se ventila a possibilidade de tributação de dividendos ou de grandes fortunas, o mercado aquece e as consultas aos especialistas no tema multiplicam-se.


O problema cresce quando se adiciona ao caldo a questão do poder (lembrem-se dos reis da Idade Média[6]). Quem ficará com o patrimônio (empresa e outros bens)? Quem ficará com o comando da empresa? Duas questões que não só permeiam as empresas familiares, como também outras organizações empresárias ou não.


E, mais um misterioso tempero que pode mudar de gosto de tempos em tempos, deve ser introduzido no caldo dos negócios familiares: o(s) sentimento(s), que ora pode ser amor, ora pode ser ódio, ora pode navegar entre eles.


A resposta à difícil equação entre patrimônio, poder e sentimento é sempre um grande “depende”! Depende da vontade dos fundadores da família (patriarcas e matriarcas)[7] e quando, como, onde, e como eles querem começar o processo sucessório.


Racionalmente, o mais recomendado é “quanto antes melhor”, mas nem sempre há este grau de maturidade na família. Herdeiros cientes de seus papéis na estrutura da família e da empresa familiar tendem a cumprir de forma espontânea seus direitos e obrigações, tendo em vista que “realidade e expectativa” já foram delineados.


O sonho comum da família é ter uma empresa de alta performance, com uma gestão alinhada e competente, acionistas leais à empresa, com uma família unida em seus propósitos, missão e valores. Como se chegar a isto?


O primeiro passo é a conscientização sobre a importância do tema. As estatísticas do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)[8] demonstram que somente 12% das empresas familiares chegam à terceira geração e 3% chegam à quarta. O mesmo instituto afirma que somente 27,3% das empresas familiares possuem um plano de sucessão e 10% nunca discutiram práticas de governança familiar.


Se as empresas familiares representam 90%[9] das empresas no Brasil, imaginava-se existirem preocupação e cuidados maiores com o tema. Como manter a perenidade do patrimônio, a organização patrimonial, a prevenção de conflitos e a eficiência tributária sem discutir estes importantes aspectos no seio familiar[10]?


O segundo passo consiste na delicada conversa sobre o tema, aprofundando anseios, vontades, medos e deveres e responsabilidades de cada membro da família, lembrando que cada cargo possui suas especificidades (importância, também) e, consequentemente, remunerações.


O terceiro passo, já com a família alinhada, é colocar no papel o planejamento patrimonial sucessório. É justamente este o objetivo dos próximos nove artigos, quando teremos a oportunidade de discutir, sempre atentos às leis e aos projetos de lei, à doutrina e à jurisprudência, qual pode ser a melhor estrutura societária, passando pelas famosas holdings patrimoniais e operacionais, pelos acordos de sócios, aspectos tributários relacionados à integralização do patrimônio nos veículos societários e alienação deles (ITBI, ITCMD, IR), a transmissão dos bens por doação ou morte, com a elaboração do testamento, sem nunca se esquecer do contrato de namoro e as vitais regras de governança corporativa.


Aguardo os caros leitores para aprofundarmos este instigante tema da sucessão familiar, esperando contribuir para manter os seus legados e o bom desenvolvimento patrimonial.

Para quem quiser saber mais, recomendo desde já a leitura do artigo “Os cinco atributos de negócios familiares duradouros” de Christian Caspar, Ana Karina Dias e Heinz-Peter Elstrodt, da McKinsey. Fonte: Os cinco atributos de negócios familiares duradouros, McKinsey, acesso em 21/03/22.


(Artigo publicado no site www.jota.info, em 31 de Março de 2022).


[1] A ideia de uma série de dez artigos sobre planejamento patrimonial sucessório nasceu da experiência, prática, de ajudar as famílias a resolverem de forma clara a gestão do seu patrimônio, estruturando regras de governança corporativa, pensando e repensando o papel de cada membro da família e a transmissão menos onerosa, às vezes economicamente, mas sempre emocionalmente, do patrimônio.

[2] Por ser tema complexo, o trabalho heterogêneo é sempre recomendável, com convites a psicólogos, gestores de empresa, contadores, economistas etc. A riqueza do conhecimento individual somada ao grupo pode (e deve) trazer ótimos resultados.

[3] Provérbio 13:22 – “O homem de bem deixa uma herança aos filhos de seus filhos, mas a riqueza do pecador é depositada para o justo”.

[4] Tratava-se de um sistema de parentela combinado com o privilégio de masculinidade, de forma que a parentela do lado materno só era chamada à sucessão depois de esgotadas todas as do lado paterno, e sempre com preferência do sexo masculino sobre o feminino.

[5] Se compreende por sucessão, em geral, a substituição de uma pessoa por outra em determinada relação jurídica. De forma plena o Direito Romano criou, desenvolveu e estabeleceu esse direito para a posteridade.

[6] Na Idade Média, o direito de sucessão se dava através da linhagem masculina, pois era ao filho homem e mais velho que o genitor transmitia o título, e, assim, o mesmo garantia e assegurava todo o seu patrimônio.

[7] É sempre difícil definir o melhor momento: sucedido e sucessor devem estar preparados profissional e psicologicamente.

[10] A KPMG possui interessante pesquisa sobre as empresas familiares, apontando que: 1) elas se encontram em sua maioria no agronegócio (19%) e atacado e varejo (17%); 2) o maior atributo para a escolha do sucessor é o conhecimento do negócio (58%), não importando somente um curso internacional (3%); 3) 64% dos entrevistados, em 2020, optaram por contratar um consultor externo para auxiliar na introdução de práticas de governança familiar e sucessão, um crescimento de 5% se comparado a 2016. Fonte: KPMG. Disponível em: https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/br/pdf/2021/02/Retratos-Familia.pdf

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